Ý tưởng từng được xem như khoa học viễn tưởng này đang dần xuất hiện ngoài đời thực, khi AI không chỉ hỗ trợ viết nội dung hay trả lời khách hàng, mà bắt đầu đảm nhiệm cả vận hành, phân tích, giám sát và phối hợp công việc ở quy mô doanh nghiệp.
Sam Altman từng dự đoán rằng trong kỷ nguyên AI, sẽ xuất hiện những công ty kỳ lân trị giá hàng tỷ USD nhưng chỉ có duy nhất một nhân sự. Dữ liệu từ Carta cũng cho thấy khoảng 36% startup mới thành lập tại Mỹ năm ngoái được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập duy nhất, tăng 5 điểm phần trăm so với năm trước.
Ở Việt Nam, mô hình ấy đang được thử nghiệm.
Anh Đặng Hải Lộc, CEO AIV Group làm việc với các "nhân sự AI" do anh thiết kế. Ảnh: NVCC.
CEO không còn "quản người", mà quản hệ thống
Anh Đặng Hải Lộc, CEO AIV Group, hiện là một trong những người trực tiếp vận hành mô hình "One Person Company" (OPC) – doanh nghiệp một người với AI vận hành tự động. Song song đó, anh cũng nghiên cứu triển khai mô hình AI Workforce (lực lượng lao động AI) cho doanh nghiệp Việt Nam.
Dựa trên trải nghiệm vận hành thực tế, anh Lộc ước tính AI hiện có thể đảm nhận khoảng 60-80% khối lượng công việc văn phòng, tùy ngành nghề và mức độ số hóa. Nhưng phần còn lại mới là thứ quyết định giá trị của con người.
"20-40% còn lại chính là nơi tạo ra khác biệt: tầm nhìn chiến lược, khả năng kết nối con người, sự sáng tạo đột phá và những quyết định cần trí tuệ cảm xúc. AI không thay thế con người, AI giải phóng con người khỏi công việc lặp lại để tập trung vào phần giá trị cao nhất", anh nói.
Khi "đội quân AI" gồm hàng chục trợ lý số: người viết nội dung, người nghiên cứu dữ liệu, người kiểm tra lỗi, người chăm sóc khách hàng, người tổng hợp báo cáo… hoạt động liên tục 24/7 thì vai trò của CEO cũng thay đổi đáng kể. Nếu trước đây người đứng đầu phải dành nhiều thời gian họp hành, giao việc, đốc thúc hay theo dõi tiến độ nhân sự, thì nay công việc chính lại là xây dựng hệ thống để AI tự vận hành.
Theo anh Đặng Hải Lộc, có 4 thay đổi tư duy lớn mà CEO phải thích nghi.
Đầu tiên là chuyển từ "giao việc" sang "viết hướng dẫn cho AI. Nói cách khác, CEO phải học cách "nói chuyện với AI" bằng các chỉ dẫn chi tiết thay vì giao việc theo cảm tính.
"Với nhân sự truyền thống, CEO có thể chỉ cần nói: 'Em làm việc này đi', rồi người thực hiện tự tìm cách triển khai. Nhưng AI thì khác. Máy không tự hiểu ý sếp. Mọi thứ phải được mô tả chi tiết: đầu vào là gì, từng bước xử lý ra sao, nếu gặp trường hợp A thì làm gì, trường hợp B thì xử lý thế nào, đầu ra mong muốn trông ra sao", anh Lộc nói.
Thứ hai là chuyển từ quản lý con người sang giám sát hệ thống tự động. Trong mô hình của anh Lộc, AI không chỉ làm việc mà còn tự kiểm tra chéo lẫn nhau. Có AI chuyên tạo nội dung, có AI đóng vai trò "kiểm duyệt", rà soát lỗi hoặc đánh giá chất lượng trước khi sản phẩm được CEO xem lần cuối.
Thứ ba là thay vì lo nhân sự có đủ động lực làm việc hay không, CEO phải lo "dữ liệu nuôi AI" có đủ tốt không. Khi vận hành doanh nghiệp một người với sự hỗ trợ của công nghệ, theo anh Lộc, một trong những phần tốn nhiều thời gian nhất không phải viết prompt hay huấn luyện AI, mà là xây dựng "second brain", một hệ thống trí nhớ tổ chức. Bởi AI chỉ hoạt động hiệu quả khi được cung cấp thông tin đầy đủ, quy trình rõ ràng và kho dữ liệu luôn được cập nhật.
Cuối cùng là tốc độ ra quyết định. Theo anh Lộc, mô hình OPC gần như không có những cuộc họp kéo dài hay quy trình xin ý kiến nhiều tầng nấc. Từ lúc nảy ra ý tưởng đến khi triển khai và điều chỉnh có thể diễn ra rất nhanh.
"Trong một thế giới thay đổi từng ngày, tốc độ chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp một người", anh nói.
Khi founder trở thành "phòng ban quan trọng nhất"
Mô hình doanh nghiệp 1 người đang được AIV Group áp dụng
Khi được hỏi điều khó khăn nhất trong quá trình chuyển từ mô hình nhiều nhân sự sang doanh nghiệp vận hành bằng AI, anh Lộc không nhắc tới chi phí hay hạ tầng công nghệ. Thứ đầu tiên anh nói đến là tư duy.
Nói cách khác, CEO phải biến toàn bộ quy trình vận hành thành SOP (Standard Operating Procedure: quy trình vận hành tiêu chuẩn), điều mà theo anh Lộc, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa từng làm bài bản, kể cả khi đã có hàng chục hay hàng trăm nhân sự.
"Trong OPC của tôi, tôi phải xây dựng 22 SOP cho 5 bộ phận. Mỗi SOP phải đủ chi tiết để AI Agent hiểu và thực thi", anh cho biết.
Đó cũng là lý do nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn loay hoay với AI. Công nghệ có thể đã sẵn sàng, nhưng dữ liệu nội bộ, quy trình và tri thức tổ chức lại chưa được chuẩn hóa để AI có thể "đọc hiểu". Theo anh Lộc, rào cản lớn nhất của OPC không nằm ở AI, mà nằm ở "kỷ luật số hóa tư duy". Điểm khó thứ hai là quản lý năng lượng của chính mình.
Khi founder vừa là CEO, vừa là COO, vừa là nhân viên, dù có AI giúp thực thi, nhưng người chịu trách nhiệm cuối cùng vẫn là founder. Trong mô hình truyền thống, áp lực được chia sẻ qua nhiều tầng nhân sự. Nhưng ở OPC, gần như mọi quyết định chiến lược đều hội tụ về một người. Điều đó khiến sức khỏe thể chất và tinh thần của founder trở thành "hạ tầng sống còn".
"Trong OPC của tôi, quản lý năng lượng và sức khỏe của founder cũng là một 'phòng ban' nghiêm túc. Nếu founder kiệt sức, toàn bộ hệ thống dừng lại".
AI càng mạnh, sáng tạo con người càng có giá trị
Nhờ việc phát hiện ra điểm yếu của AlphaGo (AI được tạo ra bởi bộ phận trí tuệ nhân tạo DeepMind của Google) đã bị Lee Sedol đánh bại trong ván đấu thứ tư, sau ba trận liên tiếp giành thắng lợi.
Nhiều người lo rằng AI sẽ khiến vai trò con người dần biến mất. Nhưng lịch sử công nghệ thường cho thấy điều ngược lại: càng tự động hóa, giá trị của những năng lực "rất người" lại càng tăng lên.
Một ví dụ thường được nhắc tới là cuộc đối đầu giữa Lee Sedol và AlphaGo của Google DeepMind. Sau ba ván thua liên tiếp, ở ván thứ tư, Lee Sedol đã thực hiện một nước đi bất ngờ đến mức chính hệ thống AI cũng không dự đoán được. Nước đi ấy không chỉ giúp ông giành chiến thắng, mà còn trở thành biểu tượng cho khả năng sáng tạo vượt ngoài logic thông thường của con người.
Cuộc đối đầu đó cuối cùng không phải để trả lòi câu chuyện "AI có thể chiến thắng con người được không", mà là mở ra một kiểu hợp tác mới: AI đẩy giới hạn tính toán và phân tích lên mức chưa từng có, còn con người tập trung vào trực giác, sáng tạo và đột phá.
Có lẽ đó cũng là hướng đi đang dần hình thành trong kỷ nguyên OPC. Doanh nghiệp tương lai có thể nhỏ hơn về số người, nhưng nhanh hơn, tinh gọn hơn và phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng phối hợp giữa con người với AI.
Khi ấy, kỹ năng quan trọng nhất của CEO có thể không còn là quản trị nhân sự theo nghĩa truyền thống. Mà là biết cách nói chuyện với AI, thiết kế hệ thống cho AI, và điều phối một "lực lượng lao động số" hoạt động hiệu quả như một tổ chức thực thụ.